В данной статье рассмотрим, как налоговики собирают доказательную базу для начисления налогов и штрафов по договору между управляющей компанией и управляемой компанией (объектом управления).

Если у вас в компании есть такой договор, не важно какой стороной договора вы являетесь управляющей или управляемой, проверьте по предложенному алгоритму свои риски. Данный подход к оценке рисков особенно актуален для взаимозависимых компаний. И так начнем. Что привлекает налоговиков.

Пересечение трудовых функций и услуг управления

В ходе проверок налоговики запрашивают договор и приложения к нему, штатное расписание, табели, в котором отражена информация по затратам рабочего времени должностных лиц управляющей компании, трудовые договоры исполнителей, должностные инструкции. Аналогичную информацию запрашивают и у объекта управления.

Отсутствие разграничения функций и зон ответственности между управляющей компанией и сотрудниками объекта управления обязательно привлечет внимание налоговиков. Наиболее распространенной ошибкой является дублирование функционала. На практике чаще встречается дублирование функций юристов и бухгалтеров.

Риски для объекта управления: налоговики посчитают это необоснованными затратами или искусственным завышением расходов, т.е. занижением налогооблагаемой базы, и как следствие, доначислят налоги и штрафы.

Соразмерность цены объему услуг

Для обоснования обоснования своей позиции налоговики применят принцип: соразмерности цены объему услуг. С этой целью будет проведен сравнительный анализ объема оказанных услуг в предыдущих годах (если такие услуги оказывались), а также стоимости аналогичных услуг на рынке.

Если управляющая компания имеет в своем портфеле не один договор управления, то налоговики проведут аналогичный сравнительный анализ стоимости и объема услуг по другим управляемым компаниям.

Риски для управляющей компании и объекта управления: используя принцип сопоставления соразмерности цены и объема услуг, налоговики будут доказывать «искусственное» завышение или занижение стоимости услуг управляющей компании, что в дальнейшем приведет к доначислению налогов и штрафов. Возможно действия управляющей компании признают манипуляционными (умышленными),  имеющими цель «оптимизации» налогообложения. 

Детализация  фактически оказанных услуг по управлению

По итогам оказания услуг управляющая компания должна предоставлять объекту управления отчет. Если управляющая компания предоставляет только общий акт оказания услуг (сумма, период), то налоговики посчитают, что у объекта управления отсутствует обоснование для учета данных расходов в налогооблагаемой базе, и как следствие, свою позицию вы будете доказывать в суде.  Общие формулировки в акте или отчете, переписанные из договора,  также не будут являться обоснованием оказания услуг.

Рекомендуем составлять ежемесячный отчет, в котором описаны совершенные управляющей компанией действия. Например, отчет должен содержать информацию о результатах управления: показатели увеличения выручки и сокращения затрат в результате деятельности управляющей компании, снижение или рост дебиторской и кредиторской задолженности, сведения о заключении сделок, существенно влияющих на финансовые показатели компании, состояние основных средств, количество заключенных договоров, обработанных заявок пользователей информационных систем, консультаций, маркетинговые исследования и др.

Риски для объекта управления: налоговики могут частично признать эти затраты необоснованными или искусственно завышенными, что в дальнейшем приведет к доначислению налогов и штрафам. Свою позицию вам придется доказывать в суде.

Договор на управление не раскрывает в полной мере суть управленческой услуги

Наиболее часто встречающаяся формулировка предмете договора управления, это «передача управления всей текущей деятельностью объекта управления и выполнения полномочий исполнительного органа».

По договору управляющая компания осуществляет права и исполняет обязанности по руководству и управлению текущей деятельностью объекта управления в пределах  полномочий, которые регулируются Уставом, договором, внутренними документами объекта управления, а также осуществляет полномочия, не противоречащие действующему законодательству РФ. При этом зачастую в договорах не определено понятие «руководство текущей деятельностью» и не детализировано через описание функций или компетенции единоличного исполнительного органа во внутренних документах объекта управления.

Обычно к компетенции управляющей компании относится решение вопросов о приеме на работу, расторжении трудового договора, утверждение документов и прочее, и таким образом речь идет действительно о властно – распорядительных функциях управляющей компании.  Если же управляющей компании передается решение таких задач как подготовка баланса, составление финансово – хозяйственного плана, анализ финансово-хозяйственной деятельности, правовое обеспечение, услуги по обслуживанию операционных систем, установка программного обеспечения, анализ рыночной конъюнктуры и т.д., то речь идет не о функциях единоличного исполнительного органа, а о функциях регулярного менеджмента и оказании прочих услуг. Но тот же, маркетинг, правовое сопровождение или установка программного обеспечения не относятся к полномочиям исполнительного органа компании.

И в данном случае заключаемый с управляющей компанией договор будет являться смешанным, т.к. наряду с передачей полномочий единоличного исполнительного органа договор управления содержит элементы договора аутсорсинга.  

Далее у налоговиков все пойдёт по стандартному алгоритму — последует сопоставление рыночной цены по установке программного обеспечения со стоимостью услуги, оказываемой управляющей компанией, или рыночной цены юридических услуг со стоимостью услуги, оказываемой управляющей компанией и т.д.

Риски управляющей компании и объекта управления: т.к. договор не дает четкого понимания объема руководства и управления «текущей деятельностью», соответственно у объекта управления возникает риск признания части оказанных услуг управляющей компанией безвозмездными. Налоговики затратным путем сами выделят функции управляющей компании, которые относятся к руководству и управлению текущей деятельностью, и определят сумму услуг по управлению объектом управления. Оставшуюся сумму расходов налоговики признают безвозмездно оказанными услугами управляющей компанией своему объекту управления, зеркально и по объекту управления — получили услугу и не заплатили. Здесь налоговики идут по принципу «где побольше получить налогов и штрафов».

На что здесь необходимо обратить внимание — на то, какие полномочия прописаны в уставе объекта управления, как прописана терминология в самом договоре. Избегайте в договоре общих фраз, таких как «управление текущей деятельностью» и т.п. Такие формулировки — это  залог встречи с налоговиками в суде. Расшифровывайте в Приложениях к договору ваши действия.

Эффективность управления

Как правило целью деятельности единоличного исполнительного органа является обеспечение прибыльности и конкурентоспособности, а также финансово-экономическая устойчивость компании.

Обращайте внимание на итоговые результаты финансово-хозяйственной деятельности объекта управления. В случае получения убытков или снижения суммы активов объекта управления возникнет вопрос об эффективности управления, выполнения в полном объеме своих обязанностей управляющей компанией. Эффективность налоговикам доказывать будет сложно, а вот перевести претензии в плоскость «фиктивности» управления в том объеме, который показан выше, вполне вероятно.

Обоснование изменения стоимости услуг

На практике также встречаются случаи, когда управляющая компания увеличивает или уменьшает стоимость своих услуг. Стороны подписывают новый договор или приложение. Но этого недостаточно. Обязательно должен быть экономический расчет стоимости договора управления (смета), предшествующий заключению договора, из которого видны статьи затрат участвовавшие в расчете. Наличие сметы поможет подтвердить (обосновать) увеличение или снижение стоимости услуг управляющей компании.

Подводя итоги вышесказанного, следует подчеркнуть, что собранная и обработанная по данному алгоритму налоговыми органами информация ляжет в основу доказательства факта манипулирования расходами с целью «оптимизации» налогообложения или «искусственного» завышения расходов. И, как следствие, будут доначислены налоги и штрафы как объекту управления, так и управляющей компании. В случае недостаточности средств у объекта управления управляющая компания может быть привлечена к субсидиарной или солидарной ответственности.

В последнее время среди компаний отмечается тенденция по привлечению сторонних консультантов, ревизоров и аудиторов для оценки рисков бизнеса, а также передачи им контрольных функций частично или в полном объеме. Это вызвано несколькими причинами.  

Во-первых, это усиление работы налоговой службы (усиление это мягко сказано, больше подходит термин налоговой диктатуры).   

Во-вторых, это нехватка профессиональных кадров на рынке труда.  

В-третьих, это оптимизация расходов на содержание собственной контрольно-ревизионной службы. 

В условиях нарастающего давления налоговиков на бизнес собственнику приходится не только доверять своим сотрудникам, но и проверять и контролировать их, проводить мониторинг многих видов рисков (не только налоговых), работать над их предотвращением и минимизацией.  Собственники находятся в постоянном активном поиске способов повышения безопасности своего бизнеса. 

Компании по-старинке создают контрольно-ревизионные службы, в некоторых компаниях такие подразделения созданы уже давно. Подбор специалистов в основном происходит единообразно с подбором бухгалтеров, т.е. посредством тестирования на знание проводок или различных ПБУ. В результате такого подхода к формированию контрольно-ревизионной службы результативность её работы оставляет желать лучшего. Собственник не видит большой пользы от ее деятельности, а только впечатляется затратами на ее содержание, поэтому и считает ее обузой для бизнеса. 

В ревизоры подаются и бухгалтеры, и аудиторы, и финансовые контролеры, и экономисты, и прочие специалисты, имеющие отношение к экономике и финансам. Однако каждая специальность или профессия имеет свой подход к работе.  

Случай из практики — однажды при очередной ревизионной проверке пришлось дополнительно привлечь специалиста, им оказался главный бухгалтер, ранее работавший в строительном бизнесе (компания относилась по критериям к среднему бизнесу).  Был проведен инструктаж, намечен план, за каждым проверяющим был закреплен свой участок работы. Самый простой участок — касса и банк — был закреплен за привлеченным главным бухгалтером. Кроме отсутствия на документе подписи он ничего не смог увидеть из документа. Пришлось дать в помощь дополнительному специалисту рядового ревизора, который стал повторно изучать денежные документы, проводить перекрестные проверки с другими счетами, рассматривать периодичность и логику документов, исследовать их по другим параметрам. Когда дело дошло до описательной части нарушений, то процесс остановился полностью. 

После данной проверки главный бухгалтер признался, что никогда не обращал на это внимание. Некоторые читатели скажут, что это плохой бухгалтер. Нет! Бухгалтер хороший и в своей профессии работает давно (более 20 лет). 

Просто у каждой профессии свой навык и свой подход к работе.  

На практике часто встречаются заявления главных бухгалтеров, что они спокойно могут работать финансовыми директорами или аудиторами, а к примеру ревизоры —  главбухами, аудиторы – ревизорами. Но каждая профессия – это особое мышление, специфический подход к работе, свои черты характера. 

На сегодняшний день существуют эффективные механизмы взаимодействия бизнеса и организаций, специализирующихся на контрольных услугах. В зависимости от размера бизнеса и задач используют различные модели взаимодействия, например: 

— привлечение сторонней организации для выполнения функций контроля на постоянной основе; 

— привлечение сторонней организации для частичной передачи функций.  

Модель передачи функций контроля на постоянной основе более эффективно работает в компаниях, имеющих относительно простую структуру или простой технологический процесс.   

Во втором случае исполнение какого-либо бизнес-процесса (проверки, контроля) осуществляется с помощью собственного персонала компании и внешних исполнителей, т.е. имеет место управляемый симбиоз в исполнении задания. Это наиболее эффективная модель взаимодействия между компанией и сторонней организацией, т.к. имеется специалист, который грамотно ставит задачу сторонним ревизорам, вводит их в курс по нюансам технологического процесса компании и т.д.  

Данные модели взаимодействия работают, как в малом, так и в среднем и крупном бизнесе.

Привлечение сторонних ревизоров является наиболее эффективным инструментом контроля, т.к. соблюдается принцип независимости при проведении ревизионных проверок, в зависимости  от сложности задачи подбирается соответствующий уровень ревизора, может быть проведена быстрая замена специалиста, специалисты имеют больший опыт контрольных мероприятий, т.к. работают в разных сферах бизнеса и т.д.

Бизнес начинает все более активно использовать привлечение сторонних ревизоров, аудиторов, консультантов, т.к. это является наименее затратным способом для оценки рисков бизнеса, а также для проведения внутренних контрольных мероприятий. Компания не тратит время на подбор персонала,  на создание и содержание рабочего места, обучение персонала, на заработную плату в период недозагруженности персонала и т.д. А это в сложившихся условиях является очень актуальным.